Corporate Culture as a Modern Tool for HR Management
Table of contents
Share
Metrics
Corporate Culture as a Modern Tool for HR Management
Annotation
PII
S207054760014723-2-1
DOI
10.18254/S207054760014723-2
Publication type
Article
Status
Published
Authors
Andrey Voronkov 
Occupation: Senior Research Fellow
Affiliation: Institute for the U.S. and Canadian Studies of the Russian Academy of Sciences
Address: Russian Federation, Moscow
Edition
Abstract

The article analyses the experience of leading American companies in the sphere of building and development of corporate culture, components, capabilities and limits of this management tool as well as the model, typologies and approaches for measuring company culture.

Keywords
corporate culture, human resources management, human resources, organizational structure, employee engagement, leadership, business strategy
Received
24.02.2021
Date of publication
27.04.2021
Number of purchasers
3
Views
37
Readers community rating
0.0 (0 votes)
Cite Download pdf

To download PDF you should sign in

1

«Исследования на самом деле показали, что если сотрудники и клиенты чувствуют себя счастливее, а в компании создана сильная корпоративная культура, это действительно способствует достижению более устойчивых бизнес-результатов. И такие компании в долгосрочной перспективе превосходят конкурентов». Тони Шей, основатель и генеральный директоринтернет-компании Zappos1.

1. Из интервью Тони Шея – >>>, August 2, 2011.
2

Корпоративная культура: понятие и основные элементы

 

Проблематика корпоративной культуры (company culture, corporate culture) занимает существенное место в исследованиях американского менеджмента. Под корпоративной культурой понимается устоявшаяся совокупность моделей и норм поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательная для всех работников, разделяемая и исполняемая ими2.

2. Крылов А.Н., Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимоотношения бизнеса и общества. Москва, 2015, с. 104.
3 Интересно, что появление самого термина «корпоративная культура» исследователи связывают с именем известного немецкого генерал-фельдмаршала Мольтке (1800–1891 гг.), который использовал его не только для характеристики взаимоотношений в армейской среде, но и для формирования основных принципов воспитания прусского офицерского корпуса.
4 Если говорить о бизнес-среде, то, возникнув в зарубежной (в первую очередь, американской) управленческой науке и практике во второй половине XX века, корпоративная культура с каждым годом завоевывала всё бóльшую популярность в качестве эффективного прикладного инструментария, способствующего успешному взаимодействию работников в организации, налаживанию вертикальных связей, повышению производительности при сравнительно небольших инвестициях.
5

Корпоративная культура как важнейший атрибут бизнеса охватывает множество составных элементов – как официальных (в том числе, задокументированных), так и реальных (существующих в восприятии работников), как ключевых, так и второстепенных, как материальных, так и нематериальных. «Прайс Уотерхаус» (PricewaterhouseCoopers), входящая в четвёрку крупнейших мировых фирм в области аудита и консалтинга, выделяет такие элементы организационной (корпоративной) культуры, как:

6
  • Язык (например, истории, мифы, легенды, шутки);
  • Модели поведения (ритуалы, церемонии и т.д.);
  • Нормы и этические коды, отношение к работе;
  • Герои;
  • Символы;
  • Оценки, убеждения, отношения;
  • Основные аксиомы;
  • История3.
3. Корпоративная культура. Презентация компании «Прайс Уотерхаус». 28.01.1998, с. 14.
7 Несомненно, этот перечень можно продолжать, включив в него, например, этические кодексы, корпоративные издания, слоганы, гербы, гимны компаний, дресс-код и многое другое. По сути, все эти элементы являются своеобразными «кирпичиками», из которых и строится здание современной организации. От их набора, качества, взаимосвязей между ними зависит прочность здания в целом.
8

Harvard Business Review, ведущий американский журнал по вопросам управления, издающийся уже почти 100 лет авторитетной Гарвардской школой бизнеса, выделяет следующие компоненты, создающие сильную корпоративную культуру4:

4. John Coleman. Six Components of a Great Corporate Culture. - Harvard Business Review, May 06, 2013.
9
  1. Видение (миссия). Миссия – это важнейший элемент стратегического управления и планирования, база для формирования системы ценностей и ключевых целей компании. Под миссией понимается главная идея, видение, предназначение, долгосрочная программа, которые лежат в основе функционирования компании, реализуются во всех сферах её деятельности и через которые она проявляет свою специфику в доступной для делового мира, сотрудников и потребителей форме (см. Приложение 1).
10
  1. Ценности. Ценности лежат в самой основе культуры каждой организации. Если в миссии первостепенное внимание уделяется цели компании, то в ценностях формулируется набор поведенческих паттернов и образов мышления, посредством которых можно реализовать соответствующую миссию (см. Приложение 2).
11
  1. Практики (корпоративные принципы). Ценности сами по себе лишены практического значения для менеджмента до тех пор, пока они не преобразованы в корпоративные принципы. Именно этот элемент корпоративной культуры позволяет лучшим компаниям выстраивать своё управление человеческими ресурсами, используя адекватные критерии (см. Приложения 3 и 4).
12
  1. Люди. Ни одна компания не сможет выстроить согласованную культуру, если её работники либо не разделяют ключевых ценностей, культивируемых в компании, либо не готовы и не обладают способностью их принять. Именно поэтому компании-лидеры используют самые строгие процедуры отбора при найме на работу. Как отмечает американский инвестиционный консультант Чарльз Эллис, «лучшие фирмы фанатично относятся к поискам таких сотрудников, которые не только наиболее талантливы, но и наилучшим образом впишутся в корпоративную культуру конкретной компании»5. Интересно, что в ходе интервью такие «совпадающие по культуре» кандидаты (как свидетельствуют данные одного обследования) соглашаются на оплату, а в дальнейшем в подразделениях, куда они приходят на работу, текучесть персонала сокращается на 30%6.
5. Charles Ellis. What it Takes: Seven Secrets of Success from the World’s Greatest Professional Firms. New York, 2018, p.36.

6. Bernard Robinson. The Skills of an Effective Leader. New York, 2016.
13
  1. Нарратив (повествование, рассказ, история). У каждой организации есть своя, уникальная история. И то, как эта история раскрывается, излагается и встраивается в повествование, нарратив, – важнейший элемент создания корпоративной культуры. Классический пример можно увидеть у «Кока-Колы» – огромные ресурсы тратятся на сохранение наследия бренда, включая знаменитый музей World of Coke в Атланте, штат Джорджия, с экспозицией площадью 81 000 кв. м, рассказывающей об истории самого популярного американского прохладительного напитка с 1886 года.
14
  1. Место. Почему Кремниевая долина в Калифорнии в течение многих лет служит крупнейшим американским центром высоких технологий и инноваций, сосредотачивающим в своём кластере не только десятки мировых гигантов хай-тек (Apple, Facebook, Google, Hewlett-Packard, Xerox и многих других), но и кампусы ведущих университетов, а штаб-квартиры влиятельнейших финансовых организаций мира тяготеют к Нью-Йорку и Лондону? Очевидно, что местоположение организации (будь то географический регион, архитектура или социальная среда) влияет на корпоративную культуру, на ценности и поведение работников в созданной в данном конкретном месте рабочей среде. Справедливости ради, следует отметить, что обратное влияние тоже имеет место.
15

Естественно, существуют и другие факторы, влияющие на корпоративную культуру. Но «кирпичики», выделенные Harvard Business Review, по мнению автора статьи Джона Коулмена, могут стать прочным фундаментом для построения новой культуры организации. А более полное выявление и понимание этих элементов может послужить важным начальным шагом к перенастройке корпоративной культуры в организации, стремящейся к изменениям.

16

У российского бизнеса устойчивый интерес к теме корпоративной культуры возник только в самом конце XX – начале XXI века, когда, в частности, специалисты одной из ведущих консалтинговых компаний России – «ЭКОПСИ Консалтинг» под руководством В.В. Столина, открыв для себя «спиральную динамику» – одну из самых полезных концептуальных моделей современности, начали проводить исследования корпоративной культуры, а также программы, направленные на ускорение её эволюции в наших организациях. Тот же Столин в статье «Болезни корпоративного роста» отмечал, что в условиях интенсивного роста – далеко не всегда лёгкого и безболезненного, многие компании столкнулись с необходимостью осознания и трансляции сотрудникам (многие из которых лишь недавно присоединились к «коренному» персоналу) тех базовых целей и ценностей, которым руководство организации намерено следовать в будущем. При этом «обновлённая с учётом принятой стратегии корпоративная культура является тем «плавильным котлом», в котором пройдут «переплавку» новички, пришедшие из других компаний»7.

7. «Ведомости», 10 января 2000 г.
17

Характерно, что примерно в эти же годы западные консультанты, рассуждая о взаимодействии стратегии компании и корпоративной культурой как одним из управленческих инструментов, допускают возможность более гибкого воздействия одного на другое: «Если культура не полностью синхронизирована и согласована с намеченной стратегией, необходимо исключить те элементы культуры, которые не вписываются», – отмечал С. Грин8. А для внедрения стратегии необходимо, чтобы люди её приняли – это даёт руководству ряд альтернатив: игнорировать культуру; изменять планы внедрения, чтобы управлять культурой; модифицировать культуру с тем, чтобы она подходила к стратегии и, наконец, адаптировать стратегию к корпоративной культуре.

8. Корпоративная культура, с. 24.
18

Корпоративная культура: значимость для бизнеса

 

О значимости корпоративной культуры для успешного функционирования бизнеса красноречиво свидетельствует ставшая крылатой фраза гуру американского менеджмента Питера Дракера: «Культура съедает стратегию на завтрак!». Эти слова были произнесены им на заседании по развитию компании «Форд мотор» (Ford Motor) и подразумевали, что в организации может быть любая формализованная стратегия, но если среди сотрудников не принято соответствующее поведение, достичь стратегических целей компании вряд ли удастся9. В соответствии с данными консалтинговой компании «Делойт» (Deloitte), 94% руководителей и 88% работников считают, что корпоративная культура чрезвычайно важна для достижения успеха в бизнесе10.

9. Цит. по: >>>, 22.07.2017.

10. Deloitte. Core beliefs and culture. Chairman’s survey findings. Deloitte Development LLC, 2012
19 В чем конкретно западные специалисты видят преимущества позитивной корпоративной культуры?
20

Поиск и набор лучших кандидатов на рынке труда. Многие профессионалы в области хай-тек менеджмента убеждены в том, что построение сильной корпоративной культуры является одним из наилучших способов привлечения потенциальных работников и важным конкурентным преимуществом на кадровом рынке. Понятно, что при прочих равных условиях люди предпочитают работать на компанию с хорошей репутацией, о которой они узнают у тех, кто ранее работал там или трудится в ней в настоящее время. Компании с позитивной культурой привлекают талантливых кандидатов, которые хотят рассматривать фирму – будущего работодателя как «родной дом», а не просто как одну из ступенек в своей карьере.

21

Лояльность сотрудников. Тщательно выстроенная корпоративная культура способствует не только привлечению лучших сотрудников, но и их удержанию в компании. Позитивная культура воспитывает в работниках лояльность; они с большей вероятностью готовы надолго связать свою карьеру с работодателем, который, по их мнению, создаёт хорошие условия для работы, куда хочется ходить каждый день.

22

Удовлетворённость трудом (job satisfaction). Общеизвестно, что показатели удовлетворённости трудом выше в компаниях с позитивной корпоративной культурой. Работодатели, вкладывающие больше усилий и средств в благосостояние своих сотрудников, в качестве результата получают довольных и преданных работников.

23

Сотрудничество и взаимодействие. В компаниях с сильной культурой с большей вероятностью можно встретить командный дух, взаимодействие и свободные коммуникации между подчинёнными. А это, в свою очередь, приносит бизнесу впечатляющие результаты.

24

Высокий моральный дух. Общепризнано, что, работая в позитивной среде, сотрудники ощущают себя более счастливыми и испытывают больше удовольствия от совместной работы11.

11. См., например, Alan Kohll. How to Build a Positive Company Culture // Forbes, August 14, 2018.
25

Вовлечённость (employee engagement). Сравнительно новое понятие, характеризующее состояние, при котором у работника возникает безусловная мотивация к тому, чтобы полностью посвятить себя работе во имя интересов организации. В этом состоянии человек проявляет максимум инициативы и мобилизует все свои возможности и скрытые резервы для решения поставленной задачи12. Вовлечённость и корпоративная культура тесно взаимосвязаны при всех имеющихся между ними отличиях: по определению, данному экспертами консалтинговой компании «Делойт», «культура – это то, как всё делается в организации, а вовлечённость – это то, как сотрудники воспринимают то, что делается в организации»13. Считается, что в последние годы именно вовлечённость привлекает к себе особое внимание специалистов по управлению персоналом в связи со следующими обстоятельствами: во-первых, жёсткая конкуренция за талантливых «миллениалов», многие из которых гораздо менее лояльны к своей организации, чем представители поколения Х; во-вторых, компании всё чаще сталкиваются с необходимостью привлекать находящихся в дефиците на рынке труда работников, обладающих очень конкретными и специализированными технологическими навыками; в-третьих, с развитием социальных сетей находящиеся в поиске хорошей работы кандидаты получили свободный доступ к информации о брендах компаний как работодателей и имеют полную свободу выбора14.

12. Подробнее см.: Андрей Воронков. Вовлечённость персонала как новый подход к повышению нематериальной мотивации труда: опыт США и уроки для России // Россия и Америка в ХХI веке, 2016, выпуск № 2.

13. Employee engagement and retention. Deloitte Insights, February 26, 2016, p.4

14. Ibidem.
26

Здоровая, позитивная культура позволяет компаниям успешно решать стоящие перед ними задачи. И, напротив, её отсутствие или имеющиеся в ней серьёзные недостатки могут привести к существенным потерям. Характерную проблему корпоративной культуры в одной из крупнейших компаний США выявила совсем недавно имевшая многомиллиардные последствия кризисная ситуация в аэрокосмической корпорации «Боинг», когда после крушений за полгода двух самолётов Boeing 737 MAX их эксплуатация была приостановлена на 20 месяцев. Выяснилось, что о проблемах нового лайнера ещё на стадии его разработки знали многие, сотрудники обсуждали их не только в кулуарах и на ланчах в корпоративных кафетериях, но даже и в личной переписке, не стесняясь в выражениях в адрес руководства компании, её клиентов и регулирующих органов (117 страниц внутренней переписки даже стали объектом расследования в Конгрессе США). При этом на официальных встречах и обсуждениях эти вопросы почти не рассматривались, поскольку подавляющее большинство сотрудников считало неприемлемым высказывать публично «неудобную» для начальства правду о положении дел с новым дорогостоящим проектом.

27

По данным телекомпании «Си-эн-эн» от 11 марта 2020 г., прямые и косвенные убытки компании «Боинг» в связи с приостановкой проекта превысят 18,7 млрд долл. (в том числе, 8,3 млрд  – компенсация заказчикам лайнеров 737 MAX, эксплуатация которых приостановлена; 6,3 млрд – увеличение расходов на производство модернизированных самолётов данной серии; около 4 млрд – расходы сверх бюджета на сборку после возобновления эксплуатации новых самолётов и 100 млн долл. – в фонд компенсации родственникам жертв двух катастроф)15.

15. Цит. по: >>>, 11.03.2020.
28

«Больная» культура (как назвала корпоративную культуру компании «Боинг» С. Нельсон, президент профсоюза бортпроводников) требует принятия кардинальных мер, оперативного решения. Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса, анализируя этот «кейс», ставший подлинным кошмаром для «Боинга», подчёркивает, что высшее руководство компании должно создать сотрудникам условия психологической безопасности, чтобы сотрудники были уверены, что открытость и откровенность с их стороны не только ожидается, но и приветствуется16. Такая культура может сформироваться только при соблюдении руководителями трёх важнейших принципов: во-первых, необходимо подготовить почву для плодотворного обсуждения, которое должно вестись невзирая на все риски, неопределённость и сложности, свойственные любым новым начинаниям; во-вторых, нужно настаивать, чтобы на совещаниях участники, включая профильных специалистов, откровенно высказывались, и быть готовым услышать их соображения; в-третьих, необходимо ценить и мотивировать тех, кто сообщает новости (даже, если они плохие). Только в здоровой организационной культуре возможны откровенные разговоры на сложные темы, волнующие организацию и требующие незамедлительных решений.

16. Harvard Business Review. Россия, 21.01.2020.
29

В целом, эффективная корпоративная культура создаёт наиболее комфортную среду для раскрытия талантов сотрудников, способствующую эффективному взаимодействию сотрудников друг с другом; пониманию долгосрочных и краткосрочных целей компании; и в конечном счёте повышению результативности бизнеса и увеличению прибыли компании17.

17. Event.ru, 2011, № 2, стр.5.
30

Модель и типология корпоративной культуры

 

К началу XXI века в передовых промышленно развитых странах сложилась определённая модель корпоративной культуры как производной трёх основных составляющих бизнес-культур – национальной/региональной, корпоративной (культура конкретной организации, сложившаяся за всё время её существования) и профессиональной18. В самом деле, для работы любой компании особенности национальной и региональной культуры начали приобретать всё более важное значение – например, если для японских предприятий среди таких характеристик можно назвать организованность, пунктуальность (в ряде случаев доходящую до абсурда), пожизненный найм и т.п., то для американских характерен подчёркнутый демократизм (как в одежде, так и в культуре общения – работники различных уровней пользуются одним кафетерием и т.п.). Устоявшаяся профессиональная культура имеет высокую степень влияния в отдельных организациях и отраслях (нефтегазовая промышленность, банковское дело, медицина и др.); среди элементов данной составляющей можно назвать профессиональный сленг, настороженное отношение к «чужакам» из других отраслей, кастовость и др. Следует отметить, что первые 20 лет нового века привели к определённой модификации этой достаточно универсальной модели, в первую очередь, обусловленной глобализацией и цифровизацией бизнеса. А в наши дни мы становимся свидетелями того, как с учётом реалий сегодняшней пандемии многие элементы и параметры корпоративной культуры претерпевают кардинальные изменения, существенно выходящие за рамки традиционного «управления изменениями», а управление самой динамикой корпоративной культуры становится важнейшей предпосылкой для приспособления к новым условиям, а зачастую и просто для выживания бизнеса.

18. См.: Корпоративная культура, с.16.
31

В своё время специалисты много спорили о различных типах корпоративной культуры, присущих многообразию управленческих стилей и организационного дизайна современных американских корпораций. Одна из наиболее универсальных типологий была предложена профессорами из Школы бизнеса Росса при Мичиганском университете Робертом Квином и Кимом Кэмероном19. В ней вводятся следующие типы корпоративной культуры:

19. 4 Distinct Types of Corporate Culture – Which Is Yours? - L&D Daily Advisor, 2018, April 4.
32

Клановая культура (Clan Culture), для которой характерна дружеская, коллаборативная атмосфера в организации, которую можно сравнить с большой семьёй, то есть с «кланом» (если использовать это понятие исключительно в позитивном смысле), где членов организации объединяет много общего: прочные связи, лояльность, приверженность традициям и т.п. Примерами компаний такого типа могут служить, в частности, такие гиганты, как «Гугл» (Google), «Заппос» (Zappos, интернет-магазин обуви и одежды), «Томс оф Мэйн» (Tom’s of Maine, производитель средств личной гигиены с использованием только натуральных компонентов) и другие.

33

Адхократическая культура (Adhocracy Culture). Ключевое понятие здесь – ad hoc, в вольном переводе с латыни – «специально для этого», «по особому случаю». Адхократия (в противовес бюрократии) – характеризуется динамичной, новаторской средой, в которой сотрудники не бояться брать на себя ответственность, а руководители играют роль лидеров, стремящихся мотивировать подчинённых к внедрению нововведений, нестандартных, зачастую рискованных решений. Важнейшими ценностями в организациях такого типа являются гибкость мышления и компетентность персонала. Формальная организационная структура в таких компаниях может отсутствовать, а сотрудники взаимодействуют в составе междисциплинарных групп, которым устанавливаются достаточно напряжённые цели – что и обеспечивает необходимый управленческий контроль. Классические примеры – «Фейсбук» и большинство компаний, действующих в сфере хай-тек, которым необходимо не терять гибкость, адаптивность, динамичность и способность к постоянным инновациям, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе.

34

Рыночная культура (Market Culture). В организациях с корпоративной культурой такого типа главенствующими целями являются ориентация на конкретный бизнес, которым занимается компания, точное и своевременное выполнение поставленных задач и достижение заданных результатов. Среда при этом имеет достаточно конкурентный характер (даже среди сотрудников одного и того же подразделения). Главенствующая цель – получить максимальную прибыль и завоевать наибольшую долю рынка по сравнению с конкурентами. «Выдающимся» примером такого типа компаний специалисты называют гиганта интернет-торговли Amazon.com, а его основателю и главе Джеффу Безосу даже присвоили полушутливый титул «требовательного надсмотрщика». Ещё одним классическим образцом организации с «рыночной культурой» может послужить «Эппл» (Apple) во времена Стива Джобса.

35

Иерархическая культура (Hierarchy Culture). В таких компаниях во главе угла стоят процесс и процедура. Задача руководителей – контролировать и обеспечивать строжайшее соблюдение выполнение работы. Соблюдение правил и выработанных норм стоит на первом месте, а понесённые затраты и допущенные при этом ошибки – на втором. Идеальные примеры организаций этого типа – правительственные учреждения, а также компании из отраслей, в которых основной заботой является обеспечение безопасности (например, здравоохранение, авиационный транспорт и другие).

36

Интересную типологию корпоративных культур, основанную на подходе американских экспертов Дона Бека и Криса Кована и получившую название «спиральной динамики20, описывает Марк Розин, руководитель ведущей российской консалтинговой компании, специализирующейся в области управления персоналом. В этой типологии, начав с «культуры принадлежности» (большинство компаний начинают свою историю с небольшой команды с неформальными отношениями), корпоративная культура по мере развития бизнеса через этап неизбежного кризиса переходит, как правило, к «культуре силы» (характеризующейся жёсткой конкуренцией за полномочия и власть между лидерами организации), а затем – к «культуре правил» (с такими ключевыми ценностями, как дисциплина, надёжность, стабильность), над которой строится «культура успеха» (в которой правила предыдущего этапа дополняются ценностью результата). Следующим этапом развития корпоративной культуры в этой типологии служит «культура согласия», ключевыми ценностями которой являются конструктивный диалог и поиск оптимального решения21.

20. Дон Бек, Крис Кован. Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями. – Москва, Бест Бизнес Букс, 2010.

21. Подробнее см.: Марк Розин. Путешествие по спирали. Что такое культура достижений и почему она важна для бизнеса // The Human Resources Times, № 25, апрель 2014 г.
37 Далее, в Приложениях 1 – 4 будут рассмотрены отдельные элементы-составляющие, а также принципы корпоративных культур ряда ведущих американских компаний. Приложение 5 посвящено количественному анализу сравнительных преимуществ корпоративной культуры и вовлеченности персонала в американском бизнесе.
38

Приложение 1. Миссии ведущих западных компаний22

22. 51 Mission Statement Examples from The World Best Companies. – >>>.
39

Linkedin (социальная сеть для поиска и установления деловых контактов): «Связать между собой профессионалов всего мира, сделав их более продуктивными и успешными».

40

Facebook (онлайн-сообщество №1 в мире): «Разделить между людьми новые возможности и сделать мир более открытым и взаимосвязанным».

41

Forbes (авторитетный американский экономический журнал, основанный более 100 лет назад): «Предоставлять нашему сообществу влиятельных руководителей, принимающих решения в бизнесе, информацию о людях, идеях и технологиях, изменяющих мир».

42

Microsoft (крупнейший производитель программного обеспечения): «Обеспечить возможность людям и компаниям всего мира в полной мере осознать свой потенциал».

43

Google (всемирная поисковая система): «Организовать информацию во всём мире, сделав её полностью доступной и полезной для всех».

44

CocaCola (крупнейший производитель безалкогольных напитков): «Освежить наш мир… Навеять моменты оптимизма и счастья… Создать ценность, которая имеет значение».

45

3M (американская химическая корпорация): «Улучшить каждую жизнь через нововведения в образовании, развитии общества и охраны окружающей среды».

46

Procter & Gamble (компания по производству потребительских товаров): «Мы будем обеспечивать потребителей во всём мире брендированными продуктами и услугами наивысшего качества и ценностями, которые улучшат их жизнь».

47

Hyatt (гостиничная сеть высшего класса) «Предоставлять подлинное гостеприимство, обеспечивая эксклюзивными услугами людей, с которыми мы соприкасаемся каждый день»

48

Walmart (крупнейшая в мире сеть супермаркетов): «Мы экономим деньги людям, чтобы они могли жить лучше».

49

The Walt Disney Company: «Быть одним из мировых лидеров в области создания и предоставления развлечений и информации, используя собственный набор брендов и обеспечивая разнообразие содержания, услуг и продуктов».

50

Bristol-Myers Squibb: «Продлить и улучшить человеческую жизнь с помощью первоклассных средств для лечения и ухода».

51

Приложение 2. Ценности компании Procter & Gamble23

23. >>>. – Наша корпоративная политика, 2020.
52

Добросовестность:

53

Мы стремимся поступать правильно. Мы честны и откровенны друг с другом. Мы действуем в соответствии с законом. Мы придерживаемся ценностей и принципов P&G в каждом решении и поступке. Мы опираемся на данные и обдуманно подходим к поддержке предложений и оценке рисков.

54

Лидерство:

55 Все мы – лидеры в своей зоне ответственности и стремимся к достижению высоких результатов. Мы чётко видим цели и задачи. Мы сосредотачиваем ресурсы для достижения амбициозных задач и исполнения стратегий. Мы развиваем способности для реализации стратегических целей и устранения организационных барьеров.
56

Ответственность:

57 Мы берём на себя персональную ответственность за достижение поставленных задач, улучшение бизнес-процессов и помощь другим в повышении своей эффективности. Мы относимся к компании и её ресурсам как к своим собственным, поступая в соответствии с целями долгосрочного успеха.
58

Стремление к победе:

59 Мы настроены быть лучшими, внедряя значимые изменения. Мы имеем здоровое желание изменить текущее положение дел к лучшему. Мы стремимся совершенствоваться и успешно конкурировать на рынке.
60

Доверие:

61 Мы уважаем коллег, бизнес-партнёров и потребителей и относимся к ним так, как хотим, чтобы относились к нам. Мы уверены в способностях и намерениях друг друга. Мы считаем, что люди работают лучше, когда в основе отношений лежит доверие.
62

Приложение 3. Примеры формулировок корпоративных принципов лучших американских мировых работодателей24

24. >>>, 21.12.2012
63

Mars (ведущий производитель пищевых продуктов длительного хранения, соусов, жевательной резинки, корма для домашних животных):

64
  • Обучение и сплочение персонала – исторически сложившаяся необходимость (Mars-университет и другие элементы образовательной среды).
  • Основной принцип – забота о сотрудниках, стремление сделать так, чтобы они получали радость от работы.
65

DHL Express (лидер мирового логистического рынка, экспресс-доставка грузов и документов):

66
  • Высокая роль персонала в сервисной компании.
  • Прямая связь между производительностью и мотивацией персонала.
  • Честность и открытость как особенности корпоративной культуры (в кабинет генерального директора в open space всегда может войти любой сотрудник).
  • Позитивная мотивация, предоставление персоналу возможности для роста (почти все топ-менеджеры компании 10–15 лет назад начинали работу в компании с должностей курьера, секретаря, бухгалтера и т.п.).
  • Основной принцип – персонал как залог успеха, курс на поддержание высокого уровня мотивации.
67

Eli Lilly (ведущая фармацевтическая компания, основанная почти полтора века тому назад):

68
  • Поддержание баланса между жизнью и работой как в офисе, так и за его пределами.
  • Повышенное внимание к системам ротации и развития персонала (составление индивидуальных планов развития, постоянное проведение тренингов).
  • Программа корпоративной социальной ответственности.
  • Умение слушать и слышать сотрудников, отвечать на их потребности.
  • Основной принцип – уважение к людям и стремление к совершенствованию.
69

Roche (швейцарский фармацевтический гигант, располагающий крупными подразделениями в США):

70
  • Процесс управления талантами, охватывающий всех сотрудников и обеспечивающий надёжный кадровый резерв из внутренних кандидатов и поддержание карьерных устремлений сотрудников.
  • Широкие возможности для обучения и развития – как локальные, так и международные.
  • Возможность для сотрудников почувствовать свою причастность к большой инновационной команде (через участие в международных проектах, работе за рубежом и др.).
  • Поддержание информированности сотрудников о путях развития карьеры внутри компании.
  • Основной принцип – инновационный характер корпоративной культуры, выстраивание эффективной обратной связи с сотрудниками.
71

Приложение 4. Принципы корпоративной культуры компании «Заппос» (Zappos)

72

Эта крупнейшая интернет-компания по продаже обуви, одежды и аксессуаров, созданная в 1999 г. и за 10 лет увеличившая объём продаж практически с нуля до 1 млрд долл. в год, была приобретена в 2009 г. «Амазон» (Amazon) – мировым лидером в области интернет-коммерции за 1,2 млрд долл. Цель компании, сформулированная её основоположниками, очень проста – «Жить и доставлять “ВАУ!”»25, а главный приоритет работы – высочайшее качество обслуживания клиентов. Характерно, что, даже при вхождении в состав монстра «Амазон», создатель и идеолог «Заппос» Тони Шей договорился с «Амазон», что будет продолжать культивировать в компании собственный подход к менеджменту и корпоративной культуре до тех пор, пока это не начнёт негативно отражаться на доходах бизнеса26. Неукоснительное соблюдение этого условия «великим и ужасным» Безосом было обусловлено тем, что он восхищался принципами уникальной корпоративной культуры «Заппос», основанной на «науке счастья», экспериментах и одержимости клиентами27.

25. >>>, About Us, p. 1.

26. Richard Feloni. Zappos’ multimillionaire CEO explains… - >>>, 31.01.2016.

27. >>>, 2020, November 27.
73

Тони Шей сформулировал в своё время 10 принципов работы в «Заппос»28, регулярно входящую в топ-100 лучших работодателей мира по версии журнала Fortune:

28. Юлия Фуколова. Счастливые ботинки.- «Секрет фирмы» №4, 01.04.2014.
74

1. Вызывать ВАУ-чувство нашим обслуживанием. Всё, что вы делаете, должно дарить положительные эмоции и вызывать восхищение у всех – потребителей, поставщиков, сотрудников29. Главное – не просто продать товар любой ценой, а сделать так, чтобы довольный клиент вернулся в компанию снова. Именно поэтому более 70% покупок в «Заппос» совершают её постоянные клиенты.

29. Нечто подобное культивировала Hyatt - международная гостиничная сеть со штаб-квартирой в США, внедряя в своих отелях по всему миру собственную «фишку» под фирменным брендом - “Hyatt touch”.
75

2. Принимать и поощрять изменения. Быть динамично растущей компанией – это означает постоянно меняться. Чрезвычайно важно при этом не бояться изменений, а подходить к ним с энтузиазмом, принимать их и не затягивая воплощать. Только постоянно меняясь можно опережать конкурентов, которые могут скопировать ваш сайт, систему, отдельные приёмы, но они не в состоянии скопировать ваших людей, корпоративную культуру и качество работы с клиентами.

76

3. Создавать весёлую и немного необычную атмосферу. В «Заппос» не просто допускают, там ценят и поощряют неординарность и веселый настрой сотрудников. Никаких однообразных серых трудовых будней, мы – не скучная бюрократическая организация, каких тысячи!

77

4. Обожать приключения, мыслить творчески и нешаблонно. Чтобы создать необычную атмосферу, нужны необычные люди. В «Заппос» выстраивают отношения так, что сотрудники не боятся рисковать, действовать нешаблонно, принимать самостоятельные решения и совершать ошибки. Не ошибается тот, кто ничего не делает!

78

5. Приветствовать рост и обучение. Руководство компании убеждено, что сотрудникам нужно постоянно расти как в личном, так и в профессиональном плане. Каждый работающий в «Заппос» имеет огромный потенциал, о котором может даже и не подозревать. Цель компании – помочь ему раскрыть этот потенциал.

79

6. Строить открытые и честные отношения. Доверие – основа идеальной корпоративной культуры. В компании верят, что идеальные взаимоотношения строятся только на открытости и честности. Максимально доверительные отношения, отсутствие закрытых для обсуждения тем и отличают её от большинства других компаний.

80

7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку. Работники «Заппос» – больше чем команда – они семья. Руководство максимально поощряет неформальное общение сотрудников и встречи вне офиса. Многие лучшие идеи, возникшие в компании, стали прямым следствием общения сотрудников в нерабочее время.

81

8. Делать больше меньшими средствами. В компании верят в операционное совершенство и понимают, что всегда есть возможность для улучшения всего, что они делают. Чтобы быть впереди конкурентов, необходимо быть прежде всего впереди себя, то есть постоянно улучшаться.

82

9. Быть увлечёнными и решительными. Руководители «Заппос» никогда не принимают ответ «нет» или «это не получится». В компании верят в правильность позитивного отношения ко всему, что они делают и понимают, что это побуждает всех относиться к делу так же.

83

10. Быть скромными. Командный успех не должен формировать самоуверенность, а должен придавать спокойствие. Это путь к тому, чтобы всегда оставаться в тонусе и эффективнее решать новые проблемы.

84

Последовательная и настойчивая реализация этих 10 принципов и сделало «Заппос» компанией, обладающей, по мнению ряда экспертов, корпоративной культурой № 1 в мире30. А креативная корпоративная культура наряду с сильным брендом и отлаженными каналами продвижения сотрудников («три кита» невероятного успеха бизнеса Тони Шея) позволило его детищу стать «компанией мечты» для миллионов.

30. >>>, 20.03.2017.
85

После сделки с «Амазон» Тони Шей решил уделять ещё больше внимания индивидуальности сотрудников, начав с 2013 г. внедрять систему «холакратии» (holacrasy), рассчитывая, что нововведение больше повысит ответственность работников за свои мысли и действия. В результате можно констатировать, что «Заппос» фактически перешла к такому совершенно особому подтипу клановой корпоративной культуры, где классический вертикальный менеджмент и жеёсткая корпоративная структура заменяются самоорганизующимися командами (так называемыми «кругами») сотрудников31. Вместо ежедневно повторяющихся обязанностей сотрудники теперь должны распределять между собой постоянно меняющиеся цели и задачи. Вместо должностных инструкций при холакратии вводятся роли, которые выполняются работниками, определяются для каждого круга методом коллективного управления и регулярно корректируются для приведения в соответствие постоянно меняющимся потребностям организации.

31. Brian J. Robertson. Holacrasy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York, 2015.
86

После того, как Шей в марте 2015 г. известил компанию, что в «Заппос» в соответствии с принципами холакратии ликвидируются все менеджерские должности, а каждый сотрудник будет на равных условиях работать в нескольких группах, решающих разные задачи, из компании уволилось 210 человек (14% общей численности), не согласных с новым форматом работы. При этом запланированные бизнес-результаты не пострадали, а оставшиеся сотрудники «моментально вовлеклись в процесс офисной революции и сочли его захватывающим»32.

32. Виталий Васильчиков. Зачем Тони Шей уволил из Zappos всех менеджеров. Офисная революция в успешной компании. - «Секрет фирмы», 27 мая 2015 года.
87

У системы были и свои критики. Так, известный автор книг по управлению и лидерству Стив Деннинг отмечал, что не в таких гибких и ориентированных на клиента компаниях, как «Заппос», холакратия может и не принести желаемых результатов. А вопреки утверждениям о том, что холакратия помогает избавиться от иерархии, решения передаются от внешних кругов к внутренним по чётко прослеживаемой иерархии, и при этом каждый последующий круг имеет всё уменьшающееся представление об общей картине33.

33. Steve Denning. Making Sense of Zappos and Holacracy. – Forbes, April 8, 2015.
88

Корпоративная культура – не только основное конкурентное преимущество «Заппос» и движущая сила бизнеса компании, но с недавних пор – ещё и товар. Подразделение компании (Zappos Insights) проводит платные сессии вопросов-ответов о корпоративной культуре и трёхдневные тренинги стоимостью 6 000 долл. за одного участника, в которых принимают участие менеджеры из разных стран34.

34. Юлия Фуколова, op.cit.
89

Многие компании мечтают о такой корпоративной культуре, как в «Заппос». Но получается «доставлять счастье» (как сотрудникам, так и клиентам) только у тех, кто при реализации этих простых принципов переходит от слов к реальным делам35.

35. См. Елена Леонова, «Доставляя счастье»: принципы корпоративной культуры Zappos. – >>>, 25.10.2019.
90

В августе 2020 г. Тони Шей вышел в отставку в возрасте 46 лет36.

36. Когда эта статья готовилась к печати, из США пришла печальная весть: 27 ноября 2020 года основатель Zappos и создатель удивительной корпоративной культуры Тони Шей скончался от травм, полученных при пожаре в собственном доме в Коннектикуте несколькими днями ранее.
91

Приложение 5. Количественный анализ преимуществ корпоративной культуры

92

В сентябре 2018 г. американская исследовательская компания CultureIQ выпустила обзор, посвящённый количественному анализу сравнительных преимуществ корпоративной культуры и вовлечённости персонала в американском бизнесе. В предисловии к обзору его автор Адриена Смит констатирует: «Корпоративная культура оказывает влияние на каждый элемент вашего бизнеса. Если сотрудники счастливы, их вовлечённость и производительность растут. Потенциальных сотрудников намного легче привлечь на работу и удержать в компании. Что наиболее важно – все рассмотренные компоненты влияют друг на друга и обеспечивают вашей компании конкурентное преимущество»37. Многочисленные доказательства приведены на страницах этого обзора, подготовленного по результатам проведенного CultureIQ в 2018 г. обследования с использованием материалов таких авторитетных источников, как Linkedin, Gallup, Society for Human Resources Management, Deloitte, Bain & Company и других:

37. Adrienne Smith. Company Culture and Employee Engagement Statistics. – Culture IQ, 23.09.2018.
93
  1. Корпоративная культура как конкурентное преимущество.
94 – 94% руководителей и 88% работников считают, что корпоративная культура чрезвычайно важна для успеха бизнеса.
95 – Общая оценка работниками качества своей компании – сотрудничество, рабочая обстановка, миссия компании, её ценности и др. – на 20% выше в компаниях с сильной корпоративной культурой. Эти качества помогают лучшим культурам объединять и мотивировать своих сотрудников.
96 – 82% участников обследования считают, что корпоративная культура является потенциальным конкурентным преимуществом.
97
  1. Руководство и корпоративная культура.
98 – 86% работников из компаний с сильной культурой считают, что их высшее руководство прислушивается к мнению сотрудников (в компаниях со слабой культурой таких 70%).
99 – 90% работников из компаний с «лучшими корпоративными культурами» уверены в команде своих руководителей.
100 – знания, навыки и талант лидера компании в 70% случаев определяют то, какая корпоративная культура культивируется в организации – примитивная, нормальная или сильная.
101 Интересно, что руководители, участвующие в опросе, высказали достаточно критичные оценки своей роли в осознании, построении и продвижении корпоративной культуры:
102 – лишь 12 % руководителей считают, что культура их компаний – правильная; 28% осознают важность культуры, но не понимают корпоративной культуры своей организации…
103
  1. Корпоративная культура и наём персонала.
104 – экономия в расчёте на закрытие одной позиции в компаниях с «сильным брендом работодателя» составляет не менее 50%.
105 – 74% из опрошенных специалистов по управлению персоналом считают репутацию компании важнейшим фактором успешного найма.
106 – создание сильного бренда работодателя и корпоративной культуры помогают компаниям нанимать нужных работников (с этим согласны 55% опрошенных), более квалифицированных кандидатов (49%), а также обеспечивать позитивные отзывы сотрудников в социальных сетях (41%).
107
  1. Вовлечённость и удовлетворение работников.
108 – наибольшее влияние на удовлетворение работников оказывают такие показатели качества корпоративной культуры, как благоприятная рабочая обстановка, программы поддержки, наличие миссии и ценностей.
109 – за семилетний период из участвующих в обследовании организаций доходы компаний с «более вовлечёнными» сотрудниками в 2,5 раза превысили доходы компаний с «менее вовлечёнными» сотрудниками.
110 – организации с «наиболее вовлечёнными сотрудниками» демонстрируют 10%-ный рост в рейтингах потребителей и 20%-ный рост в показателях продаж.
111 – если работники счастливы, их производительность увеличивается на 12%.
112 – только 13% опрошенных работников считают себя «в высокой степени вовлечёнными».
113
  1. Измерение корпоративной культуры и вовлечённости.
114 – 64% опрошенных организаций измеряют вовлечённость работников один раз в год, хотя существует понимание, что лучшие результаты могут быть получены при более регулярных измерениях.
115 – 18% опрошенных работников заявили, что в их компаниях формальная оценка вовлечённости вообще не проводится.
116 – только 8% руководителей подтвердили, что они проводят измерения вовлечённости раз в месяц или даже чаще.
117

– лишь 46% опрошенных компаний подтвердили, что они подготовлены к решению проблем вовлечённости38.

38. Op. cit.
118

Изучение материалов этого обследования позволяют сделать следующие выводы:

119 – зарубежные, в том числе американские, специалисты в области управления человеческими ресурсами уделяют самое пристальное внимание вопросам вовлечённости и развития корпоративной культуры как важнейшим факторам повышения эффективности бизнеса. В первую очередь эти проблемы занимают лидеров американского бизнеса, заинтересованных в увеличении отдачи на вложенный капитал при сравнительно небольших инвестициях и имеющих средства на проведение соответствующих исследований.
120 – формализация, получение и анализ количественных данных по результатам измерения отдельных параметров корпоративной культуры и вовлечённости персонала используются многими исследователями (в том числе из весьма авторитетных организаций), но всеобъемлющей, чёткой системы показателей пока не создано, отдельные её элементы находятся в стадии апробации.
121 – анализ американского опыта представляет интерес и для российских компаний, руководители которых осознают важность проблем корпоративной культуры, совершенствования рабочей среды и большего вовлечения работников в решение производственных вопросов.
122

Подытоживая, следует подчеркнуть, что корпоративная культура как набор ценностей и принципов, разделяемых большинством работников – это нечто индивидуальное для каждой организации, которое должно быть тщательно выстроено, а при необходимости откорректировано её руководителями, исходя из анализа множества факторов – модели корпоративной культуры, к которой тяготеет компания, её стратегии, целей, а также задач на конкретный период, стиля лидерства, систем и методов управления, квалификации персонала и многих других. При этом следует помнить высказывание президента компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Марка Розина о том, что «корпоративная культура – один из важнейших факторов успеха бизнеса и в то же время чрезвычайно эфемерная и трудно уловимая сущность. Хотя она находится у всех буквально перед глазами, её трудно измерить и ещё труднее изменить»39.

39. Марк Розин. Op.cit., p.15.

References

1. Iz interv'yu Toni Sheya – www.geekwire.com, August 2, 2011.

2. Krylov A.N., Kommunikatsionnyj menedzhment. Teoriya i praktika vzaimootnosheniya biznesa i obschestva. Moskva, 2015, s. 104.

3. Korporativnaya kul'tura. Prezentatsiya kompanii «Prajs Uoterkhaus». 28.01.1998, s. 14.

4. John Coleman. Six Components of a Great Corporate Culture. - Harvard Business Review, May 06, 2013.

5. Charles Ellis. What it Takes: Seven Secrets of Success from the World’s Greatest Professional Firms. New York, 2018, p.36.

6. Bernard Robinson. The Skills of an Effective Leader. New York, 2016.

7. «Vedomosti», 10 yanvarya 2000 g.

8. Korporativnaya kul'tura, s. 24.

9. Tsit. po: www.cleverics.ru, 22.07.2017.

10. Deloitte. Core beliefs and culture. Chairman’s survey findings. Deloitte Development LLC, 2012

11. Sm., naprimer, Alan Kohll. How to Build a Positive Company Culture // Forbes, August 14, 2018.

12. Podrobnee sm.: Andrej Voronkov. Vovlechyonnost' personala kak novyj podkhod k povysheniyu nematerial'noj motivatsii truda: opyt SShA i uroki dlya Rossii // Rossiya i Amerika v KhKhI veke, 2016, vypusk № 2.

13. Employee engagement and retention. Deloitte Insights, February 26, 2016, p.4

14. Ibidem.

15. Tsit. po: www.tass.ru, 11.03.2020.

16. Harvard Business Review. Rossiya, 21.01.2020.

17. Event.ru, 2011, № 2, str.5.

18. Sm.: Korporativnaya kul'tura, s.16.

19. Distinct Types of Corporate Culture – Which Is Yours? - L&D Daily Advisor, 2018, April 4.

20. Don Bek, Kris Kovan. Spiral'naya dinamika: upravlyaya tsennostyami, liderstvom i izmeneniyami. – Moskva, Best Biznes Buks, 2010.

21. Podrobnee sm.: Mark Rozin. Puteshestvie po spirali. Chto takoe kul'tura dostizhenij i pochemu ona vazhna dlya biznesa // The Human Resources Times, № 25, aprel' 2014 g.

22. Mission Statement Examples from The World Best Companies. – www.alessiobresciani.com.

23. www.procterandgamble.ru. – Nasha korporativnaya politika, 2020.

24. www.e-xecutive.ru/career/adviser, 21.12.2012

25. www.zappos.com, About Us, p. 1.

26. Richard Feloni. Zappos’ multimillionaire CEO explains… - www.businessinsider.com, 31.01.2016.

27. www.geekwire.com, 2020, November 27.

28. Yuliya Fukolova. Schastlivye botinki.- «Sekret firmy» №4, 01.04.2014.

29. Nechto podobnoe kul'tivirovala Hyatt - mezhdunarodnaya gostinichnaya set' so shtab-kvartiroj v SShA, vnedryaya v svoikh otelyakh po vsemu miru sobstvennuyu «fishku» pod firmennym brendom - “Hyatt touch”.

30. www.malikspace.com, 20.03.2017.

31. Brian J. Robertson. Holacrasy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York, 2015.

32. Vitalij Vasil'chikov. Zachem Toni Shej uvolil iz Zappos vsekh menedzherov. Ofisnaya revolyutsiya v uspeshnoj kompanii. - «Sekret firmy», 27 maya 2015 goda.

33. Steve Denning. Making Sense of Zappos and Holacracy. – Forbes, April 8, 2015.

34. Yuliya Fukolova, op.cit.

35. Sm. Elena Leonova, «Dostavlyaya schast'e»: printsipy korporativnoj kul'tury Zappos. – www.hurmawork.ru, 25.10.2019.

36. Kogda ehta stat'ya gotovilas' k pechati, iz SShA prishla pechal'naya vest': 27 noyabrya 2020 goda osnovatel' Zappos i sozdatel' udivitel'noj korporativnoj kul'tury Toni Shej skonchalsya ot travm, poluchennykh pri pozhare v sobstvennom dome v Konnektikute neskol'kimi dnyami ranee.

37. Adrienne Smith. Company Culture and Employee Engagement Statistics. – Culture IQ, 23.09.2018.

38. Op. cit.

39. Mark Rozin. Op.cit., p.15.