«Исследования на самом деле показали, что если сотрудники и клиенты чувствуют себя счастливее, а в компании создана сильная корпоративная культура, это действительно способствует достижению более устойчивых бизнес-результатов. И такие компании в долгосрочной перспективе превосходят конкурентов». Тони Шей, основатель и генеральный директоринтернет-компании Zappos¹.

Корпоративная культура: понятие и основные элементы

Проблематика корпоративной культуры (company culture, corporate culture) занимает существенное место в исследованиях американского менеджмента. Под корпоративной культурой понимается устоявшаяся совокупность моделей и норм поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательная для всех работников, разделяемая и исполняемая ими².

Корпоративная культура как важнейший атрибут бизнеса охватывает множество составных элементов – как официальных (в том числе, задокументированных), так и реальных (существующих в восприятии работников), как ключевых, так и второстепенных, как материальных, так и нематериальных. «Прайс Уотерхаус» (PricewaterhouseCoopers), входящая в четвёрку крупнейших мировых фирм в области аудита и консалтинга, выделяет такие элементы организационной (корпоративной) культуры, как:

• Язык (например, истории, мифы, легенды, шутки);
• Модели поведения (ритуалы, церемонии и т.д.);
• Нормы и этические коды, отношение к работе;
• Герои;
• Символы;
• Оценки, убеждения, отношения;
• Основные аксиомы;
• История³.

Harvard Business Review, ведущий американский журнал по вопросам управления, издающийся уже почти 100 лет авторитетной Гарвардской школой бизнеса, выделяет следующие компоненты, создающие сильную корпоративную культуру⁴:

1. Видение (миссия). Миссия – это важнейший элемент стратегического управления и планирования, база для формирования системы ценностей и ключевых целей компании. Под миссией понимается главная идея, видение, предназначение, долгосрочная программа, которые лежат в основе функционирования компании, реализуются во всех сферах её деятельности и через которые она проявляет свою специфику в доступной для делового мира, сотрудников и потребителей форме (см. Приложение 1).

1. Ценности. Ценности лежат в самой основе культуры каждой организации. Если в миссии первостепенное внимание уделяется цели компании, то в ценностях формулируется набор поведенческих паттернов и образов мышления, посредством которых можно реализовать соответствующую миссию (см. Приложение 2).

1. Практики (корпоративные принципы). Ценности сами по себе лишены практического значения для менеджмента до тех пор, пока они не преобразованы в корпоративные принципы. Именно этот элемент корпоративной культуры позволяет лучшим компаниям выстраивать своё управление человеческими ресурсами, используя адекватные критерии (см. Приложения 3 и 4).

1. Люди. Ни одна компания не сможет выстроить согласованную культуру, если её работники либо не разделяют ключевых ценностей, культивируемых в компании, либо не готовы и не обладают способностью их принять. Именно поэтому компании-лидеры используют самые строгие процедуры отбора при найме на работу. Как отмечает американский инвестиционный консультант Чарльз Эллис, «лучшие фирмы фанатично относятся к поискам таких сотрудников, которые не только наиболее талантливы, но и наилучшим образом впишутся в корпоративную культуру конкретной компании»⁵. Интересно, что в ходе интервью такие «совпадающие по культуре» кандидаты (как свидетельствуют данные одного обследования) соглашаются на оплату, а в дальнейшем в подразделениях, куда они приходят на работу, текучесть персонала сокращается на 30%⁶.

1. Нарратив (повествование, рассказ, история). У каждой организации есть своя, уникальная история. И то, как эта история раскрывается, излагается и встраивается в повествование, нарратив, – важнейший элемент создания корпоративной культуры. Классический пример можно увидеть у «Кока-Колы» – огромные ресурсы тратятся на сохранение наследия бренда, включая знаменитый музей World of Coke в Атланте, штат Джорджия, с экспозицией площадью 81 000 кв. м, рассказывающей об истории самого популярного американского прохладительного напитка с 1886 года.

1. Место. Почему Кремниевая долина в Калифорнии в течение многих лет служит крупнейшим американским центром высоких технологий и инноваций, сосредотачивающим в своём кластере не только десятки мировых гигантов хай-тек (Apple, Facebook, Google, Hewlett-Packard, Xerox и многих других), но и кампусы ведущих университетов, а штаб-квартиры влиятельнейших финансовых организаций мира тяготеют к Нью-Йорку и Лондону? Очевидно, что местоположение организации (будь то географический регион, архитектура или социальная среда) влияет на корпоративную культуру, на ценности и поведение работников в созданной в данном конкретном месте рабочей среде. Справедливости ради, следует отметить, что обратное влияние тоже имеет место.

Естественно, существуют и другие факторы, влияющие на корпоративную культуру. Но «кирпичики», выделенные Harvard Business Review, по мнению автора статьи Джона Коулмена, могут стать прочным фундаментом для построения новой культуры организации. А более полное выявление и понимание этих элементов может послужить важным начальным шагом к перенастройке корпоративной культуры в организации, стремящейся к изменениям.

У российского бизнеса устойчивый интерес к теме корпоративной культуры возник только в самом конце XX – начале XXI века, когда, в частности, специалисты одной из ведущих консалтинговых компаний России – «ЭКОПСИ Консалтинг» под руководством В.В. Столина, открыв для себя «спиральную динамику» – одну из самых полезных концептуальных моделей современности, начали проводить исследования корпоративной культуры, а также программы, направленные на ускорение её эволюции в наших организациях. Тот же Столин в статье «Болезни корпоративного роста» отмечал, что в условиях интенсивного роста – далеко не всегда лёгкого и безболезненного, многие компании столкнулись с необходимостью осознания и трансляции сотрудникам (многие из которых лишь недавно присоединились к «коренному» персоналу) тех базовых целей и ценностей, которым руководство организации намерено следовать в будущем. При этом «обновлённая с учётом принятой стратегии корпоративная культура является тем «плавильным котлом», в котором пройдут «переплавку» новички, пришедшие из других компаний»⁷.

Характерно, что примерно в эти же годы западные консультанты, рассуждая о взаимодействии стратегии компании и корпоративной культурой как одним из управленческих инструментов, допускают возможность более гибкого воздействия одного на другое: «Если культура не полностью синхронизирована и согласована с намеченной стратегией, необходимо исключить те элементы культуры, которые не вписываются», – отмечал С. Грин⁸. А для внедрения стратегии необходимо, чтобы люди её приняли – это даёт руководству ряд альтернатив: игнорировать культуру; изменять планы внедрения, чтобы управлять культурой; модифицировать культуру с тем, чтобы она подходила к стратегии и, наконец, адаптировать стратегию к корпоративной культуре.

Корпоративная культура: значимость для бизнеса

О значимости корпоративной культуры для успешного функционирования бизнеса красноречиво свидетельствует ставшая крылатой фраза гуру американского менеджмента Питера Дракера: «Культура съедает стратегию на завтрак!». Эти слова были произнесены им на заседании по развитию компании «Форд мотор» (Ford Motor) и подразумевали, что в организации может быть любая формализованная стратегия, но если среди сотрудников не принято соответствующее поведение, достичь стратегических целей компании вряд ли удастся⁹. В соответствии с данными консалтинговой компании «Делойт» (Deloitte), 94% руководителей и 88% работников считают, что корпоративная культура чрезвычайно важна для достижения успеха в бизнесе¹⁰.

Поиск и набор лучших кандидатов на рынке труда. Многие профессионалы в области хай-тек менеджмента убеждены в том, что построение сильной корпоративной культуры является одним из наилучших способов привлечения потенциальных работников и важным конкурентным преимуществом на кадровом рынке. Понятно, что при прочих равных условиях люди предпочитают работать на компанию с хорошей репутацией, о которой они узнают у тех, кто ранее работал там или трудится в ней в настоящее время. Компании с позитивной культурой привлекают талантливых кандидатов, которые хотят рассматривать фирму – будущего работодателя как «родной дом», а не просто как одну из ступенек в своей карьере.

Лояльность сотрудников. Тщательно выстроенная корпоративная культура способствует не только привлечению лучших сотрудников, но и их удержанию в компании. Позитивная культура воспитывает в работниках лояльность; они с большей вероятностью готовы надолго связать свою карьеру с работодателем, который, по их мнению, создаёт хорошие условия для работы, куда хочется ходить каждый день.

Удовлетворённость трудом (job satisfaction). Общеизвестно, что показатели удовлетворённости трудом выше в компаниях с позитивной корпоративной культурой. Работодатели, вкладывающие больше усилий и средств в благосостояние своих сотрудников, в качестве результата получают довольных и преданных работников.

Сотрудничество и взаимодействие. В компаниях с сильной культурой с большей вероятностью можно встретить командный дух, взаимодействие и свободные коммуникации между подчинёнными. А это, в свою очередь, приносит бизнесу впечатляющие результаты.

Высокий моральный дух. Общепризнано, что, работая в позитивной среде, сотрудники ощущают себя более счастливыми и испытывают больше удовольствия от совместной работы¹¹.

Вовлечённость (employee engagement). Сравнительно новое понятие, характеризующее состояние, при котором у работника возникает безусловная мотивация к тому, чтобы полностью посвятить себя работе во имя интересов организации. В этом состоянии человек проявляет максимум инициативы и мобилизует все свои возможности и скрытые резервы для решения поставленной задачи¹². Вовлечённость и корпоративная культура тесно взаимосвязаны при всех имеющихся между ними отличиях: по определению, данному экспертами консалтинговой компании «Делойт», «культура – это то, как всё делается в организации, а вовлечённость – это то, как сотрудники воспринимают то, что делается в организации»¹³. Считается, что в последние годы именно вовлечённость привлекает к себе особое внимание специалистов по управлению персоналом в связи со следующими обстоятельствами: во-первых, жёсткая конкуренция за талантливых «миллениалов», многие из которых гораздо менее лояльны к своей организации, чем представители поколения Х; во-вторых, компании всё чаще сталкиваются с необходимостью привлекать находящихся в дефиците на рынке труда работников, обладающих очень конкретными и специализированными технологическими навыками; в-третьих, с развитием социальных сетей находящиеся в поиске хорошей работы кандидаты получили свободный доступ к информации о брендах компаний как работодателей и имеют полную свободу выбора¹⁴.

Здоровая, позитивная культура позволяет компаниям успешно решать стоящие перед ними задачи. И, напротив, её отсутствие или имеющиеся в ней серьёзные недостатки могут привести к существенным потерям. Характерную проблему корпоративной культуры в одной из крупнейших компаний США выявила совсем недавно имевшая многомиллиардные последствия кризисная ситуация в аэрокосмической корпорации «Боинг», когда после крушений за полгода двух самолётов Boeing 737 MAX их эксплуатация была приостановлена на 20 месяцев. Выяснилось, что о проблемах нового лайнера ещё на стадии его разработки знали многие, сотрудники обсуждали их не только в кулуарах и на ланчах в корпоративных кафетериях, но даже и в личной переписке, не стесняясь в выражениях в адрес руководства компании, её клиентов и регулирующих органов (117 страниц внутренней переписки даже стали объектом расследования в Конгрессе США). При этом на официальных встречах и обсуждениях эти вопросы почти не рассматривались, поскольку подавляющее большинство сотрудников считало неприемлемым высказывать публично «неудобную» для начальства правду о положении дел с новым дорогостоящим проектом.

По данным телекомпании «Си-эн-эн» от 11 марта 2020 г., прямые и косвенные убытки компании «Боинг» в связи с приостановкой проекта превысят 18,7 млрд долл. (в том числе, 8,3 млрд  – компенсация заказчикам лайнеров 737 MAX, эксплуатация которых приостановлена; 6,3 млрд – увеличение расходов на производство модернизированных самолётов данной серии; около 4 млрд – расходы сверх бюджета на сборку после возобновления эксплуатации новых самолётов и 100 млн долл. – в фонд компенсации родственникам жертв двух катастроф)¹⁵.

«Больная» культура (как назвала корпоративную культуру компании «Боинг» С. Нельсон, президент профсоюза бортпроводников) требует принятия кардинальных мер, оперативного решения. Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса, анализируя этот «кейс», ставший подлинным кошмаром для «Боинга», подчёркивает, что высшее руководство компании должно создать сотрудникам условия психологической безопасности, чтобы сотрудники были уверены, что открытость и откровенность с их стороны не только ожидается, но и приветствуется¹⁶. Такая культура может сформироваться только при соблюдении руководителями трёх важнейших принципов: во-первых, необходимо подготовить почву для плодотворного обсуждения, которое должно вестись невзирая на все риски, неопределённость и сложности, свойственные любым новым начинаниям; во-вторых, нужно настаивать, чтобы на совещаниях участники, включая профильных специалистов, откровенно высказывались, и быть готовым услышать их соображения; в-третьих, необходимо ценить и мотивировать тех, кто сообщает новости (даже, если они плохие). Только в здоровой организационной культуре возможны откровенные разговоры на сложные темы, волнующие организацию и требующие незамедлительных решений.

В целом, эффективная корпоративная культура создаёт наиболее комфортную среду для раскрытия талантов сотрудников, способствующую эффективному взаимодействию сотрудников друг с другом; пониманию долгосрочных и краткосрочных целей компании; и в конечном счёте повышению результативности бизнеса и увеличению прибыли компании¹⁷.

Модель и типология корпоративной культуры

К началу XXI века в передовых промышленно развитых странах сложилась определённая модель корпоративной культуры как производной трёх основных составляющих бизнес-культур – национальной/региональной, корпоративной (культура конкретной организации, сложившаяся за всё время её существования) и профессиональной¹⁸. В самом деле, для работы любой компании особенности национальной и региональной культуры начали приобретать всё более важное значение – например, если для японских предприятий среди таких характеристик можно назвать организованность, пунктуальность (в ряде случаев доходящую до абсурда), пожизненный найм и т.п., то для американских характерен подчёркнутый демократизм (как в одежде, так и в культуре общения – работники различных уровней пользуются одним кафетерием и т.п.). Устоявшаяся профессиональная культура имеет высокую степень влияния в отдельных организациях и отраслях (нефтегазовая промышленность, банковское дело, медицина и др.); среди элементов данной составляющей можно назвать профессиональный сленг, настороженное отношение к «чужакам» из других отраслей, кастовость и др. Следует отметить, что первые 20 лет нового века привели к определённой модификации этой достаточно универсальной модели, в первую очередь, обусловленной глобализацией и цифровизацией бизнеса. А в наши дни мы становимся свидетелями того, как с учётом реалий сегодняшней пандемии многие элементы и параметры корпоративной культуры претерпевают кардинальные изменения, существенно выходящие за рамки традиционного «управления изменениями», а управление самой динамикой корпоративной культуры становится важнейшей предпосылкой для приспособления к новым условиям, а зачастую и просто для выживания бизнеса.

В своё время специалисты много спорили о различных типах корпоративной культуры, присущих многообразию управленческих стилей и организационного дизайна современных американских корпораций. Одна из наиболее универсальных типологий была предложена профессорами из Школы бизнеса Росса при Мичиганском университете Робертом Квином и Кимом Кэмероном¹⁹. В ней вводятся следующие типы корпоративной культуры:

Клановая культура (Clan Culture), для которой характерна дружеская, коллаборативная атмосфера в организации, которую можно сравнить с большой семьёй, то есть с «кланом» (если использовать это понятие исключительно в позитивном смысле), где членов организации объединяет много общего: прочные связи, лояльность, приверженность традициям и т.п. Примерами компаний такого типа могут служить, в частности, такие гиганты, как «Гугл» (Google), «Заппос» (Zappos, интернет-магазин обуви и одежды), «Томс оф Мэйн» (Tom’s of Maine, производитель средств личной гигиены с использованием только натуральных компонентов) и другие.

Адхократическая культура (Adhocracy Culture). Ключевое понятие здесь – ad hoc, в вольном переводе с латыни – «специально для этого», «по особому случаю». Адхократия (в противовес бюрократии) – характеризуется динамичной, новаторской средой, в которой сотрудники не бояться брать на себя ответственность, а руководители играют роль лидеров, стремящихся мотивировать подчинённых к внедрению нововведений, нестандартных, зачастую рискованных решений. Важнейшими ценностями в организациях такого типа являются гибкость мышления и компетентность персонала. Формальная организационная структура в таких компаниях может отсутствовать, а сотрудники взаимодействуют в составе междисциплинарных групп, которым устанавливаются достаточно напряжённые цели – что и обеспечивает необходимый управленческий контроль. Классические примеры – «Фейсбук» и большинство компаний, действующих в сфере хай-тек, которым необходимо не терять гибкость, адаптивность, динамичность и способность к постоянным инновациям, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе.

Рыночная культура (Market Culture). В организациях с корпоративной культурой такого типа главенствующими целями являются ориентация на конкретный бизнес, которым занимается компания, точное и своевременное выполнение поставленных задач и достижение заданных результатов. Среда при этом имеет достаточно конкурентный характер (даже среди сотрудников одного и того же подразделения). Главенствующая цель – получить максимальную прибыль и завоевать наибольшую долю рынка по сравнению с конкурентами. «Выдающимся» примером такого типа компаний специалисты называют гиганта интернет-торговли Amazon.com, а его основателю и главе Джеффу Безосу даже присвоили полушутливый титул «требовательного надсмотрщика». Ещё одним классическим образцом организации с «рыночной культурой» может послужить «Эппл» (Apple) во времена Стива Джобса.

Иерархическая культура (Hierarchy Culture). В таких компаниях во главе угла стоят процесс и процедура. Задача руководителей – контролировать и обеспечивать строжайшее соблюдение выполнение работы. Соблюдение правил и выработанных норм стоит на первом месте, а понесённые затраты и допущенные при этом ошибки – на втором. Идеальные примеры организаций этого типа – правительственные учреждения, а также компании из отраслей, в которых основной заботой является обеспечение безопасности (например, здравоохранение, авиационный транспорт и другие).

Интересную типологию корпоративных культур, основанную на подходе американских экспертов Дона Бека и Криса Кована и получившую название «спиральной динамики²⁰, описывает Марк Розин, руководитель ведущей российской консалтинговой компании, специализирующейся в области управления персоналом. В этой типологии, начав с «культуры принадлежности» (большинство компаний начинают свою историю с небольшой команды с неформальными отношениями), корпоративная культура по мере развития бизнеса через этап неизбежного кризиса переходит, как правило, к «культуре силы» (характеризующейся жёсткой конкуренцией за полномочия и власть между лидерами организации), а затем – к «культуре правил» (с такими ключевыми ценностями, как дисциплина, надёжность, стабильность), над которой строится «культура успеха» (в которой правила предыдущего этапа дополняются ценностью результата). Следующим этапом развития корпоративной культуры в этой типологии служит «культура согласия», ключевыми ценностями которой являются конструктивный диалог и поиск оптимального решения²¹.

Приложение 1. Миссии ведущих западных компаний²²

Linkedin (социальная сеть для поиска и установления деловых контактов): «Связать между собой профессионалов всего мира, сделав их более продуктивными и успешными».

Facebook (онлайн-сообщество №1 в мире): «Разделить между людьми новые возможности и сделать мир более открытым и взаимосвязанным».

Forbes (авторитетный американский экономический журнал, основанный более 100 лет назад): «Предоставлять нашему сообществу влиятельных руководителей, принимающих решения в бизнесе, информацию о людях, идеях и технологиях, изменяющих мир».

Microsoft (крупнейший производитель программного обеспечения): «Обеспечить возможность людям и компаниям всего мира в полной мере осознать свой потенциал».

Google (всемирная поисковая система): «Организовать информацию во всём мире, сделав её полностью доступной и полезной для всех».

CocaCola (крупнейший производитель безалкогольных напитков): «Освежить наш мир… Навеять моменты оптимизма и счастья… Создать ценность, которая имеет значение».

3M (американская химическая корпорация): «Улучшить каждую жизнь через нововведения в образовании, развитии общества и охраны окружающей среды».

Procter & Gamble (компания по производству потребительских товаров): «Мы будем обеспечивать потребителей во всём мире брендированными продуктами и услугами наивысшего качества и ценностями, которые улучшат их жизнь».

Hyatt (гостиничная сеть высшего класса) «Предоставлять подлинное гостеприимство, обеспечивая эксклюзивными услугами людей, с которыми мы соприкасаемся каждый день»

Walmart (крупнейшая в мире сеть супермаркетов): «Мы экономим деньги людям, чтобы они могли жить лучше».

The Walt Disney Company: «Быть одним из мировых лидеров в области создания и предоставления развлечений и информации, используя собственный набор брендов и обеспечивая разнообразие содержания, услуг и продуктов».

Bristol-Myers Squibb: «Продлить и улучшить человеческую жизнь с помощью первоклассных средств для лечения и ухода».

Приложение 2. Ценности компании Procter & Gamble²³

Добросовестность:

Мы стремимся поступать правильно. Мы честны и откровенны друг с другом. Мы действуем в соответствии с законом. Мы придерживаемся ценностей и принципов P&G в каждом решении и поступке. Мы опираемся на данные и обдуманно подходим к поддержке предложений и оценке рисков.

Лидерство:

Ответственность:

Стремление к победе:

Доверие:

Приложение 3. Примеры формулировок корпоративных принципов лучших американских мировых работодателей²⁴

Mars (ведущий производитель пищевых продуктов длительного хранения, соусов, жевательной резинки, корма для домашних животных):

• Обучение и сплочение персонала – исторически сложившаяся необходимость (Mars-университет и другие элементы образовательной среды).
• Основной принцип – забота о сотрудниках, стремление сделать так, чтобы они получали радость от работы.

DHL Express (лидер мирового логистического рынка, экспресс-доставка грузов и документов):

• Высокая роль персонала в сервисной компании.
• Прямая связь между производительностью и мотивацией персонала.
• Честность и открытость как особенности корпоративной культуры (в кабинет генерального директора в open space всегда может войти любой сотрудник).
• Позитивная мотивация, предоставление персоналу возможности для роста (почти все топ-менеджеры компании 10–15 лет назад начинали работу в компании с должностей курьера, секретаря, бухгалтера и т.п.).
• Основной принцип – персонал как залог успеха, курс на поддержание высокого уровня мотивации.

Eli Lilly (ведущая фармацевтическая компания, основанная почти полтора века тому назад):

• Поддержание баланса между жизнью и работой как в офисе, так и за его пределами.
• Повышенное внимание к системам ротации и развития персонала (составление индивидуальных планов развития, постоянное проведение тренингов).
• Программа корпоративной социальной ответственности.
• Умение слушать и слышать сотрудников, отвечать на их потребности.
• Основной принцип – уважение к людям и стремление к совершенствованию.

Roche (швейцарский фармацевтический гигант, располагающий крупными подразделениями в США):

• Процесс управления талантами, охватывающий всех сотрудников и обеспечивающий надёжный кадровый резерв из внутренних кандидатов и поддержание карьерных устремлений сотрудников.
• Широкие возможности для обучения и развития – как локальные, так и международные.
• Возможность для сотрудников почувствовать свою причастность к большой инновационной команде (через участие в международных проектах, работе за рубежом и др.).
• Поддержание информированности сотрудников о путях развития карьеры внутри компании.
• Основной принцип – инновационный характер корпоративной культуры, выстраивание эффективной обратной связи с сотрудниками.

Приложение 4. Принципы корпоративной культуры компании «Заппос» (Zappos)

Эта крупнейшая интернет-компания по продаже обуви, одежды и аксессуаров, созданная в 1999 г. и за 10 лет увеличившая объём продаж практически с нуля до 1 млрд долл. в год, была приобретена в 2009 г. «Амазон» (Amazon) – мировым лидером в области интернет-коммерции за 1,2 млрд долл. Цель компании, сформулированная её основоположниками, очень проста – «Жить и доставлять “ВАУ!”»²⁵, а главный приоритет работы – высочайшее качество обслуживания клиентов. Характерно, что, даже при вхождении в состав монстра «Амазон», создатель и идеолог «Заппос» Тони Шей договорился с «Амазон», что будет продолжать культивировать в компании собственный подход к менеджменту и корпоративной культуре до тех пор, пока это не начнёт негативно отражаться на доходах бизнеса²⁶. Неукоснительное соблюдение этого условия «великим и ужасным» Безосом было обусловлено тем, что он восхищался принципами уникальной корпоративной культуры «Заппос», основанной на «науке счастья», экспериментах и одержимости клиентами²⁷.

Тони Шей сформулировал в своё время 10 принципов работы в «Заппос»²⁸, регулярно входящую в топ-100 лучших работодателей мира по версии журнала Fortune:

1. Вызывать ВАУ-чувство нашим обслуживанием. Всё, что вы делаете, должно дарить положительные эмоции и вызывать восхищение у всех – потребителей, поставщиков, сотрудников²⁹. Главное – не просто продать товар любой ценой, а сделать так, чтобы довольный клиент вернулся в компанию снова. Именно поэтому более 70% покупок в «Заппос» совершают её постоянные клиенты.

2. Принимать и поощрять изменения. Быть динамично растущей компанией – это означает постоянно меняться. Чрезвычайно важно при этом не бояться изменений, а подходить к ним с энтузиазмом, принимать их и не затягивая воплощать. Только постоянно меняясь можно опережать конкурентов, которые могут скопировать ваш сайт, систему, отдельные приёмы, но они не в состоянии скопировать ваших людей, корпоративную культуру и качество работы с клиентами.

3. Создавать весёлую и немного необычную атмосферу. В «Заппос» не просто допускают, там ценят и поощряют неординарность и веселый настрой сотрудников. Никаких однообразных серых трудовых будней, мы – не скучная бюрократическая организация, каких тысячи!

4. Обожать приключения, мыслить творчески и нешаблонно. Чтобы создать необычную атмосферу, нужны необычные люди. В «Заппос» выстраивают отношения так, что сотрудники не боятся рисковать, действовать нешаблонно, принимать самостоятельные решения и совершать ошибки. Не ошибается тот, кто ничего не делает!

5. Приветствовать рост и обучение. Руководство компании убеждено, что сотрудникам нужно постоянно расти как в личном, так и в профессиональном плане. Каждый работающий в «Заппос» имеет огромный потенциал, о котором может даже и не подозревать. Цель компании – помочь ему раскрыть этот потенциал.

6. Строить открытые и честные отношения. Доверие – основа идеальной корпоративной культуры. В компании верят, что идеальные взаимоотношения строятся только на открытости и честности. Максимально доверительные отношения, отсутствие закрытых для обсуждения тем и отличают её от большинства других компаний.

7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку. Работники «Заппос» – больше чем команда – они семья. Руководство максимально поощряет неформальное общение сотрудников и встречи вне офиса. Многие лучшие идеи, возникшие в компании, стали прямым следствием общения сотрудников в нерабочее время.

8. Делать больше меньшими средствами. В компании верят в операционное совершенство и понимают, что всегда есть возможность для улучшения всего, что они делают. Чтобы быть впереди конкурентов, необходимо быть прежде всего впереди себя, то есть постоянно улучшаться.

9. Быть увлечёнными и решительными. Руководители «Заппос» никогда не принимают ответ «нет» или «это не получится». В компании верят в правильность позитивного отношения ко всему, что они делают и понимают, что это побуждает всех относиться к делу так же.

10. Быть скромными. Командный успех не должен формировать самоуверенность, а должен придавать спокойствие. Это путь к тому, чтобы всегда оставаться в тонусе и эффективнее решать новые проблемы.

Последовательная и настойчивая реализация этих 10 принципов и сделало «Заппос» компанией, обладающей, по мнению ряда экспертов, корпоративной культурой № 1 в мире³⁰. А креативная корпоративная культура наряду с сильным брендом и отлаженными каналами продвижения сотрудников («три кита» невероятного успеха бизнеса Тони Шея) позволило его детищу стать «компанией мечты» для миллионов.

После сделки с «Амазон» Тони Шей решил уделять ещё больше внимания индивидуальности сотрудников, начав с 2013 г. внедрять систему «холакратии» (holacrasy), рассчитывая, что нововведение больше повысит ответственность работников за свои мысли и действия. В результате можно констатировать, что «Заппос» фактически перешла к такому совершенно особому подтипу клановой корпоративной культуры, где классический вертикальный менеджмент и жеёсткая корпоративная структура заменяются самоорганизующимися командами (так называемыми «кругами») сотрудников³¹. Вместо ежедневно повторяющихся обязанностей сотрудники теперь должны распределять между собой постоянно меняющиеся цели и задачи. Вместо должностных инструкций при холакратии вводятся роли, которые выполняются работниками, определяются для каждого круга методом коллективного управления и регулярно корректируются для приведения в соответствие постоянно меняющимся потребностям организации.

После того, как Шей в марте 2015 г. известил компанию, что в «Заппос» в соответствии с принципами холакратии ликвидируются все менеджерские должности, а каждый сотрудник будет на равных условиях работать в нескольких группах, решающих разные задачи, из компании уволилось 210 человек (14% общей численности), не согласных с новым форматом работы. При этом запланированные бизнес-результаты не пострадали, а оставшиеся сотрудники «моментально вовлеклись в процесс офисной революции и сочли его захватывающим»³².

У системы были и свои критики. Так, известный автор книг по управлению и лидерству Стив Деннинг отмечал, что не в таких гибких и ориентированных на клиента компаниях, как «Заппос», холакратия может и не принести желаемых результатов. А вопреки утверждениям о том, что холакратия помогает избавиться от иерархии, решения передаются от внешних кругов к внутренним по чётко прослеживаемой иерархии, и при этом каждый последующий круг имеет всё уменьшающееся представление об общей картине³³.

Корпоративная культура – не только основное конкурентное преимущество «Заппос» и движущая сила бизнеса компании, но с недавних пор – ещё и товар. Подразделение компании (Zappos Insights) проводит платные сессии вопросов-ответов о корпоративной культуре и трёхдневные тренинги стоимостью 6 000 долл. за одного участника, в которых принимают участие менеджеры из разных стран³⁴.

Многие компании мечтают о такой корпоративной культуре, как в «Заппос». Но получается «доставлять счастье» (как сотрудникам, так и клиентам) только у тех, кто при реализации этих простых принципов переходит от слов к реальным делам³⁵.

В августе 2020 г. Тони Шей вышел в отставку в возрасте 46 лет³⁶.

Приложение 5. Количественный анализ преимуществ корпоративной культуры

В сентябре 2018 г. американская исследовательская компания CultureIQ выпустила обзор, посвящённый количественному анализу сравнительных преимуществ корпоративной культуры и вовлечённости персонала в американском бизнесе. В предисловии к обзору его автор Адриена Смит констатирует: «Корпоративная культура оказывает влияние на каждый элемент вашего бизнеса. Если сотрудники счастливы, их вовлечённость и производительность растут. Потенциальных сотрудников намного легче привлечь на работу и удержать в компании. Что наиболее важно – все рассмотренные компоненты влияют друг на друга и обеспечивают вашей компании конкурентное преимущество»³⁷. Многочисленные доказательства приведены на страницах этого обзора, подготовленного по результатам проведенного CultureIQ в 2018 г. обследования с использованием материалов таких авторитетных источников, как Linkedin, Gallup, Society for Human Resources Management, Deloitte, Bain & Company и других:

1. Корпоративная культура как конкурентное преимущество.

1. Руководство и корпоративная культура.

1. Корпоративная культура и наём персонала.

1. Вовлечённость и удовлетворение работников.

1. Измерение корпоративной культуры и вовлечённости.

– лишь 46% опрошенных компаний подтвердили, что они подготовлены к решению проблем вовлечённости³⁸.

Изучение материалов этого обследования позволяют сделать следующие выводы:

Подытоживая, следует подчеркнуть, что корпоративная культура как набор ценностей и принципов, разделяемых большинством работников – это нечто индивидуальное для каждой организации, которое должно быть тщательно выстроено, а при необходимости откорректировано её руководителями, исходя из анализа множества факторов – модели корпоративной культуры, к которой тяготеет компания, её стратегии, целей, а также задач на конкретный период, стиля лидерства, систем и методов управления, квалификации персонала и многих других. При этом следует помнить высказывание президента компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Марка Розина о том, что «корпоративная культура – один из важнейших факторов успеха бизнеса и в то же время чрезвычайно эфемерная и трудно уловимая сущность. Хотя она находится у всех буквально перед глазами, её трудно измерить и ещё труднее изменить»³⁹.